Quando os CEOs fazem a visita de vendas

Como o envolvimento da alta gestão nos relacionamentos B2B pode impulsionar a empresa — ou acabar com ela

HÁ ALGUNS ANOS, um alto executivo de uma empresa química global — vamos chamá-lo Robert — decidiu se reunir com um dos seus principais clientes. Ele era novo na empresa e, por não estar familiarizado com as peculiaridades do cliente e com as iniciativas da empresa, acabou causando uma má impressão. Para piorar as coisas, ele se ofereceu para aumentar a capacidade de produção para o cliente durante os picos de demanda, sem restrições — uma promessa que a empresa não poderia cumprir. Nadine, a gestora de contas, ficou sabendo da reunião e da promessa só mais tarde, por meio de seus contatos na empresa do cliente. Como resultado, o relacionamento ficou gravemente abalado, apesar dos esforços heróicos de Nadine e sua equipe para reparar a situação.

Quase ao mesmo tempo, a gigante farmacêutica Merck decidiu terceirizar seu sistema de processamento de dados. Depois de avaliar as propostas de vários fornecedores, os gestores encarregados de fazer a seleção concordaram que deveriam fechar com a Accenture. Mas, pouco antes de assinar o contrato, o CEO da Merck recebeu a visita de Sam Palmisano, CEO da IBM. Palmisano havia galgado degraus na hierarquia da equipe de vendas da IBM e implementou o Programa de Contas Integradas da empresa, que focava os principais clientes estratégicos. Ele tinha total consciência dos benefícios de nutrir e alavancar relacionamentos de nível executivo. A Merck fechou com a IBM.

A maioria dos executivos acham que passar tempo com os clientes é parte de seu trabalho e uma forma de se manter a par do mercado. Ao se envolver com clientes estratégicos — aqueles que são essenciais para o futuro da empresa — os líderes seniores de fornecedores B2B podem ter um impacto significativo na receita, nos lucros, no crescimento, no valor para o acionista e na própria sobrevivência da empresa. Geralmente, eles fornecem apoio executivo para relacionamentos com clientes importantes, da mesma forma que fazem com iniciativas de TI e outros empreendimentos internos.

Mas, como os exemplos acima demonstram, e como vimos em nossa própria pesquisa e trabalho de consultoria com empresas de vendas globais, o resultado de seu envolvimento varia amplamente.

Para estudar mais de perto a influência dos CEOs e outros líderes nas vendas, começamos conversando com os principais executivos de empresas B2B sobre seus contatos com os clientes mais importantes. A grande maioria relatou interações extensas e resultados positivos. Mas quando entrevistamos os gestores de contas, eles contaram histórias bem diferentes. Percebemos que as entrevistas com executivos sofriam de um forte viés de autoavaliação e que precisávamos mudar de tática. Assim, de 2012 a 2018, realizamos 30 workshops de educação executiva com 515 gestores de contas estratégicas e globais em Nova York, Rotterdam, Saint Gallen (Suíça) e Cingapura. Com base nesse trabalho, identificamos cinco funções distintas exercidas pelos executivos seniores na relação com clientes estratégicos. Neste artigo, discutimos essas funções, suas recompensas e riscos e o impacto de cada uma nos negócios.

Cinco tipos de envolvimento Nas interações com os clientes, os altos executivos têm dois objetivos principais: aumentar as receitas e promover relacionamentos fortes e duradouros. Cada um dos cinco perfis de envolvimento descritos a seguir gera resultados diferentes para esses objetivos.

Distante, ou “não é problema meu”. Frequentemente, executivos seniores adotam uma abordagem de pouca interferência nas vendas: no total, 28% dos participantes de nosso estudo fizeram isso. Afinal, eles têm suas próprias responsabilidades; as pressões competitivas estão sempre aumentando e a maioria dos executivos precisa fazer mais com menos. “Raramente encontro os clientes”, disse-nos o CEO de uma grande empresa de manufatura. “É para isso que serve a força de vendas. Nossos produtos e soluções são de classe mundial, e temos um dos melhores grupos de P&D do setor. Bom seria se nossos gestores de contas fizessem um melhor trabalho de venda do nosso valor aos clientes!” Não surpreende que esse executivo não esteja mais na empresa, que depois foi comprada por um concorrente.

O lema “deixe a equipe de vendas fazer o seu trabalho” parece ser muito sensato. A área de recursos humanos deve fazer sua parte, contratando os maiores talentos para direcionar e gerenciar os esforços de vendas, e os executivos seniores de venda devem garantir que os vendedores tenham as ferramentas e o treinamento necessários para cumprir seus objetivos. Se os resultados forem insuficientes, a solução é clara: a equipe de vendas deve mudar os processos e a equipe conforme a necessidade. “Não esperamos que os principais gestores de marketing e operações se envolvam nas finanças”, costumam dizer os executivos que se distanciam. “Então, por que qualquer líder de área, ainda mais o CEO, deveria se envolver em vendas?” A suposição subjacente a esse comentário é que, em nível superior, todas as funções são igualmente importantes. Mas nosso trabalho com empresas em todo o mundo sugere que a unidade de vendas é mais igual do que as outras. Vendas é uma área-limite; é a interface crítica entre fornecedor e cliente.

As áreas-limite são estressantes por natureza. Elas são caracterizadas por ambiguidade e conflito sobre funções, sobrecarga de trabalho, demandas éticas e do cliente, então não surpreende que os executivos muitas vezes escolham uma abordagem de distanciamento. Além disso, muitos gestores seniores acreditam equivocadamente que não podem agregar muito valor aos esforços de vendas, fazendo com que o estresse adicional de assumir uma função de relacionamento com o cliente pareça perda de tempo. Mas, como demonstra o exemplo de Sam Palmisano, eles podem fazer uma grande diferença — e uma abordagem que evita interferências pode acarretar a perda de oportunidades. Quando o desempenho do setor de vendas é inferior, a receita diminui e o orçamento de todos sofre. Quando a alta gestão impulsiona as vendas, todas as áreas se beneficiam.

Imprevisível. Um líder assim geralmente se reúne com os principais clientes sem solicitar informações ou o histórico de seus gestores de contas, que talvez nem saibam que a reunião vai acontecer (ou, nos casos mais graves, que ela aconteceu). Robert, o executivo descrito acima, é um exemplo clássico. Ele mesmo marcou uma reunião com o cliente e assumiu compromissos em nome da empresa sem ter ideia da complexidade da dinâmica entre as empresas. Os executivos que adotam essa abordagem — 21% dos participantes do nosso estudo — fracassam em todas as metas centrais. Seus esforços raramente aumentam as receitas e é provável que danifiquem o relacionamento com o cliente. Um gestor de contas de uma empresa global de terceirização de tecnologia nos disse: “eu estava trabalhando na minha conta há dois anos, ganhando confiança e progredindo constantemente, e então tudo desmoronou. Um executivo corporativo marcou uma reunião com a alta gestão do meu cliente sem me avisar e sem nenhum preparo ou balanço posterior. Ele não tinha ideia do que estava acontecendo com o cliente; a reunião fez com que perdêssemos pelo menos um ano.”

Os gestores de contas têm outro nome para esses executivos: são as gaivotas. Eles chegam, fazem muito barulho e bagunça e levantam voo; talvez voltem, talvez não. O executivo sênior de vendas de uma importante instituição financeira canadense nos disse: “não temos uma ou outra gaivota; temos um bando inteiro delas!”

Se essas interações são tão prejudiciais, por que são tão prevalentes? Nossos workshops revelaram que os executivos imprevisíveis geralmente pensam que estão sendo úteis; eles acham que estão abrindo as portas para a diretoria do cliente. Em princípio, isso é verdade; mas, para realmente serem úteis, eles precisam estabelecer relações de trabalho sólidas com os gestores de contas, solicitando sua ajuda na preparação das visitas aos clientes.

A boa notícia é que a maioria das empresas em nosso estudo que relatou comportamento imprevisível também nos disse que estava implementando processos para mitigá-lo, com relativo sucesso. As abordagens mais eficazes incluem gestão estratégica de contas, na qual executivos bem treinados supervisionam clientes importantes; definição clara de funções e responsabilidades e um processo de preparação de executivos com balanço posterior de todas as visitas ao cliente; e um programa de apoio executivo para aqueles que farão a interface com os principais clientes. A empresa de Robert aprendeu uma lição importante com sua malfadada visita: hoje seus principais executivos estão proibidos de visitar clientes sozinhos, exceto em circunstâncias especiais e com o devido envolvimento dos gestores de contas antes e depois das reuniões. A empresa também implementou um sistema de rastreamento central para garantir que nenhuma visita da alta gestão seja feita sem avaliação prévia das alternativas e para capturar os resultados de todas as visitas para uso em reuniões futuras com o cliente.

Visitante. Esses executivos — 19% dos que participaram do nosso estudo — procuram construir relacionamentos pessoais com o cliente, em vez de gerar receita de forma direta. Eles se concentram em demonstrar o compromisso de sua empresa e criar confiança. Eles se especializam em encontros de socialização e muitas vezes organizam eventos educacionais nas dependências do cliente, coquetéis em feiras de negócios, viagens a eventos esportivos e assim por diante. O visitante social trabalha com a multidões, mas raramente se aprofunda em discussões substanciais sobre negócios; os cônjuges comparecem às reuniões de caráter mais social.

Embora muito menos destrutivos do que os imprevisíveis, os visitantes apresentam seus próprios riscos, e seu impacto varia de moderadamente positivo a moderadamente negativo. Os clientes normalmente ficam ansiosos pelos eventos e saem com uma sensação agradável, de modo que as interações geralmente aprimoram os relacionamentos pessoais. Mas se os clientes perceberem que os executivos estão interessados apenas em bater um papo ou posar para uma foto na assinatura de um grande negócio, podem ficar frustrados com a falta de profundidade no relacionamento — especialmente se os concorrentes estiverem se aproximando deles de forma significativa.

O CEO de uma empresa de engenharia com sede na Europa se reunia com frequência com clientes em eventos sociais. Depois de algum tempo, aceitou o convite para visitar a sede de um cliente nos EUA — uma medida que parecia útil. Mas embora tivesse avisado o gestor de contas sobre a visita, decidiu fazer a viagem sozinho. O CEO do cliente, acostumado a visitas produtivas de fornecedores de alto desempenho, recebeu-o com uma comitiva de líderes de inovação, especialistas em logística e gestores de compras. Claramente surpreso, ele disse ao visitante: “É bom ver você, mas onde estão o gestor de contas e sua equipe?” Para este CEO do cliente, como para muitos outros com quem falamos, uma relação puramente social, sem a participação do gestor de contas, não era suficiente.

E se tratada de forma muito informal, a abordagem do visitante pode rapidamente se tornar imprevisível. Um fornecedor do setor de bebidas tinha um relacionamento de longo data com um cliente importante quando um novo executivo chegou para apoiá-lo. O gestor de contas agendou uma reunião introdutória com a alta gestão do cliente. Mas o executivo adiou a reunião três vezes com justificativas banais. Frustrado, o cliente procurou um concorrente mais atento com quem começou a conversar sobre o design de embalagens de próxima geração, resultando em uma enorme perda de receita para o fornecedor.

Negociador. Executivos com este perfil focam mais na receita do que na construção de relacionamentos. Em nosso estudo, 18% dos executivos se enquadraram nesse grupo. Sam Palmisano representa uma forma extrema do comportamento do negociador; vejamos um exemplo mais típico.

Um fabricante global de sistemas de revestimento havia sido contratado para fornecer tecnologia ecológica e econômica de produção para uma empresa alemã líder do setor automotivo. Embora a tecnologia tivesse bom desempenho em testes de laboratório e de campo, o fornecedor não conseguiu estabilizá-la na principal linha de produção do cliente e o prazo contratual acordado para implementação estava se esgotando. Assim, depois de falar com o gestor de contas, o CEO do fornecedor visitou a sede do cliente e as instalações de produção e obteve uma prorrogação. Com o tempo adicional, a empresa conseguiu resolver o problema no local e o negócio foi resgatado.

Esse envolvimento pode ser necessário para fechar um negócio. Quando um cliente está pensando em assinar um contrato, o sucesso ou o fracasso muitas vezes não depende tanto da proposta de valor oferecida pelo gestor de contas, mas da capacidade do fornecedor de cumprir o combinado. As promessas de um gestor de contas são uma garantia limitada; só um executivo sênior, e às vezes só o CEO, pode garantir que todos os recursos da empresa sejam usados. Muitas vezes, o mesmo é verdade sobre clientes que tomam decisões de compra: gestores de nível médio negociam acordos e fazem recomendações, mas gestores seniores dão a palavra final sobre a escolha do fornecedor. (Lembre como o CEO da Merck rejeitou a decisão dos gestores e fechou com a IBM). Já vimos casos nos quais o gestor sênior do cliente interferiu no processo de compra e reverteu a decisão do gestor médio, aceitando as multas para evitar um contrato com um fornecedor indesejado.

Mas a abordagem do negociador também implica riscos. Se a diretoria se envolve nas negociações com frequência, delegar decisões para os superiores pode se tornar um padrão — uma maneira insustentável de fazer negócio. E embora a equipe executiva sênior possa ser de grande valia para fechar negócios especialmente difíceis ou importantes, os clientes podem ficar frustrados com as numerosas solicitações de reuniões “urgentes”.

Para dominar o perfil de negociador, a coordenação interna é crucial. Ainda assim, com o foco nas receitas em vez dos relacionamentos, negociadores podem negligenciar a comunicação com atores cruciais em sua própria empresa, o que às vezes leva a erros que custam caro. Em um fabricante de materiais para a indústria de tintas, o negociador de uma unidade de negócio encerrou um projeto de P&D conduzido em colaboração com um cliente porque considerou a receita potencial — € 300 mil — insuficiente. Ao fazer isso, não considerou os € 20 milhões em receita que o projeto poderia gerar para uma unidade de negócio irmã.

Um negociador deve se comunicar constantemente com os gestores de contas e proteger sua função no processo. Por seu zelo em garantir que os negócios aconteçam, os negociadores às vezes exageram na oferta de concessões. Se os clientes suspeitarem que descontos maiores serão oferecidos por executivos de alto escalão, eles podem ignorar seus gestores de contas ou exigir que os negociadores se envolvam em todas as negociações. Considere as medidas extremas às quais um gestor de contas recorreu quando o presidente de sua divisão decidiu acompanhá-lo para fechar um negócio importante. “Logo após o início da reunião, o cliente começou a pressionar por uma redução significativa de preços”, disse-nos o gestor de contas. “O presidente da divisão estava tão focado em fechar o negócio que estava prestes a assentir — o que nos custaria mais de US$ 2 milhões em lucros. Eu não sabia como dissuadi-lo, então fingi um ataque cardíaco. A reunião terminou e, algumas semanas depois, negociei um preço bem melhor.”

Promotor de crescimento. Este é o perfil de comportamento mais produtivo em relação ao cliente. Os líderes desse grupo têm hiperfoco em relacionamentos e geração de receita e, à medida que desbloqueiam oportunidades de crescimento, servem como modelo para outras pessoas na empresa. Infelizmente, esse perfil representa a menor parcela de executivos em nosso estudo — apenas 14%.

John Chambers, CEO da Cisco por muitos anos, foi promotor de crescimento da empresa. Ele aprendeu os fundamentos da interação com o cliente como representante de vendas na IBM e atuou como vice-presidente sênior de vendas e operações mundiais da Cisco antes de assumir o comando. Frequentemente, acompanhava os gestores de contas nas visitas aos clientes e solicitava feedback imediato sobre o que poderia fazer melhor para aumentar o valor que oferecia aos clientes. Também aproveitou a tecnologia da empresa para interagir com os clientes por meio virtual, muito antes da covid-19 tornar as chamadas de videoconferência um lugar comum.

Para serem promotores de crescimento eficazes, os executivos dos fornecedores devem se envolver diretamente com os clientes estratégicos para além das demandas do trabalho diário e entender a perspectiva do cliente, podendo até participar de reuniões estratégicas do cliente. Os promotores de crescimento apoiam processos que visam melhorar o desempenho dos negócios, como o uso de métricas de lucratividade do cliente e de melhores práticas. Acima de tudo, eles preparam o caminho para a mudança cultural: outros passam a seguir o modelo de promotor de crescimento, muitas vezes tornando-se eles mesmos mais centrados no cliente.

Os promotores de crescimento estão dispostos a quebrar barreiras internas (e às vezes regras reais) em sua busca por sucesso com o cliente a longo prazo. Em um enxugamento significativo, a IBM dispensou um engenheiro experiente que havia fornecido suporte técnico crítico para uma conta importante. O gestor de contas percebeu que perder esse membro da equipe enfraqueceria muito a posição da IBM com o cliente, então contatou seu “executivo parceiro”, termo da IBM para o executivo de apoio. O executivo parceiro não conseguiu desfazer a demissão, mas concordou em manter o engenheiro como consultor e garantiu o financiamento necessário. O engenheiro atuou nessa função por uma dezena de anos, aumentando a receita obtida de vários clientes estratégicos.

No entanto, os promotores de crescimento também têm suas desvantagens: podem ter propensão ao comportamento condescendente e à microgestão, especialmente se já foram executivos de vendas ou gestores de contas. Um alto executivo de uma empresa de TI japonesa estava entusiasmado em apoiar o gestor de contas de um cliente de sua equipe, agendando ligações semanais para monitorar o progresso e impulsionar o crescimento. Essas ações colocaram uma pressão imensa sobre o gestor de contas, que nos disse, meio que em tom de brincadeira: “é muito bom ter um executivo tão comprometido, mas sempre fico ansioso para ele sair de férias!”

Para evitar essas armadilhas, as empresas devem estabelecer regras claras de engajamento, especificando funções e responsabilidades para gestores de contas, membros da equipe de vendas, executivos de apoio e executivos. Também recomendamos que as empresas solicitem rotineiramente os insights dos promotores de crescimento e os avaliem no contexto da estratégia corporativa, usando-os como um teste de realidade — eles podem revelar a necessidade de corrigir a rota. Uma empresa farmacêutica europeia fez um grande esforço para se aproximar de seus clientes por meio de uma iniciativa na qual altos executivos foram designados para apoiar pessoalmente ações em clientes estratégicos.

Durante uma análise da gestão, os gestores de contas dos dez principais clientes apresentaram os insights resultantes da iniciativa — que indicavam que a estratégia corporativa da empresa não estava em sintonia com a realidade do cliente. “Ficamos sabendo que nove em cada dez clientes vão seguir uma estratégia que não está alinhada com nossos produtos e serviços”, disse o CEO, perguntando de forma retórica: “quem precisa mudar — nós ou eles?” A empresa fez alterações consideráveis na estratégia (e no processo de formulação de estratégias) e obteve um crescimento significativo como resultado.

Como encontrar os perfis certos Tendo identificado os cinco tipos de envolvimento da alta gestão, procuramos entender como cada um afeta o desempenho financeiro. Compilamos taxas de crescimento de cinco anos para vendas e lucros para cada empresa em nosso estudo, com base em arquivos da SEC (a Comissão de Valores Mobiliários dos EUA) e outros bancos de dados acessíveis ao público. Claro que o estilo de um CEO ao lidar com os clientes é apenas uma das variáveis que afeta o crescimento, mas entre as empresas com executivos distantes e imprevisíveis, tanto as vendas quanto os lucros geralmente não cresciam. Visitantes e negociadores entregaram taxas de crescimento que eram, em média, duas a três vezes maiores do que suas contrapartes distantes e imprevisíveis — e os promotores de crescimento possibilitaram um aumento duas vezes maior que visitantes e negociadores, o que fez deles o grupo mais eficaz.

Isso significa que todo alto executivo deve atuar como promotor de crescimento em toda interação com clientes importantes? Não necessariamente. Os fornecedores devem construir papéis de promotores de crescimento para clientes estratégicos sempre que possível, mas se um cliente resistir a esse tipo de colaboração, o executivo do fornecedor deve adotar um papel de negociador ou visitante e se concentrar em executá-lo da melhor forma possível.

Os executivos dos fornecedores devem levar em consideração o contexto antes de decidir qual abordagem adotar. Eles devem considerar o comportamento de cada cliente, a importância do cliente para o fornecedor e vice-versa, e as características do processo de compra do cliente. Se um cliente se comporta de forma puramente transacional, investir em um relacionamento de promotor de crescimento pode de fato ser um desperdício de recursos; um negociador — mesmo em um nível hierárquico inferior — pode obter resultados igualmente bons ou melhores no curto prazo. Alguns clientes podem se prestar a uma abordagem mais oportunista adotando o perfil de visitante. Mas, a longo prazo, a maioria dos fornecedores se beneficiará ao elevar o relacionamento com os clientes para o próximo nível. Alguns dos executivos mais bem-sucedidos que conhecemos começaram suas jornadas de interação com o cliente como visitantes ou negociadores e acabaram se tornando promotores de crescimento. Trabalhamos com outras pessoas que assumem a função de campeões de crescimento em seus relacionamentos mais importantes com os clientes, enquanto permanecem como visitantes ou negociadores com outras pessoas.

A moral da história é que os CEOs que evitam a função de promotores de crescimento com clientes estratégicos colocam suas empresas em desvantagem. Se um cliente busca engajamento colaborativo que vai além do que faz o visitante ou negociador e o fornecedor falha em se posicionar, o cliente pode recorrer a um concorrente para moldar seu futuro.

Como fazer com que a estratégia de crescimento funcione Recomendamos que as empresas realizem uma revisão anual de cada relacionamento estratégico com o cliente e designem promotores de crescimento de acordo com o potencial de negócios de longo prazo, em vez do comportamento de compra atual. Os membros da equipe executiva devem se aventurar fora de suas zonas de conforto para assumir responsabilidades desconhecidas — e ajudar os gestores da empresa a fazer o mesmo. Considere a Henkel, uma fabricante de bens de consumo embalados com sede na Alemanha que enfrentou uma competição acirrada com a Procter & Gamble e a Unilever. Sua estratégia isolada de marca limitava a capacidade de interagir com os clientes em todo o portfólio de produtos. Assim, logo após se tornar CEO, Kasper Rørsted implantou um programa conhecido como “conheça o cliente” para gestores de alto escalão de todas as marcas. Ele também lançou uma competição entre executivos seniores, rastreando suas atividades com foco no cliente. Os relatórios de interação com o cliente logo se tornaram um item regular na agenda das reuniões de gestão e as visitas de executivos seniores aos clientes aumentaram dramaticamente em número e eficácia.

As empresas fornecedoras também devem ter um programa de apoio executivo. Eles podem assumir muitas formas diferentes: alguns são altamente estruturados e baseados em métricas; outros são acordos informais entre os gestores de alto escalão e a área de vendas. Mas os programas mais eficazes compartilham algumas suposições.

Eles reconhecem que o apoio executivo é uma prioridade, não uma atividade opcional; que os apoiadores devem se comprometer a exercer a função por dois a três anos para garantir consistência e profundidade; e que os apoiadores não são os proprietários do relacionamento com o cliente e devem consultar os gestores de contas antes e depois da visita ao cliente. Esses programas não devem ser imutáveis; eles devem ser avaliados e ajustados conforme as necessidades do cliente ou as prioridades do fornecedor evoluem. Por exemplo, a gestão centralizada e a coordenação de um programa de apoio podem se tornar mais importantes à medida que um pequeno fornecedor se transforma em uma empresa de médio ou grande porte e seus problemas de gestão de relacionamento se multiplicam em número e complexidade.

Pesquisando os participantes do nosso workshop, descobrimos que as empresas com um programa de apoio executivo tinham uma participação significativamente maior de promotores de crescimento entre os gestores de alto escalão (26%) do que as empresas que não tinham (apenas 4%). Eles também relataram maior consciência da importância do envolvimento da alta gestão nas interações com o cliente e uma abordagem sistemática para aplicar as funções executivas mais eficazes de forma estratégica.

Uma recomendação final: as empresas devem estar cientes que nem todos os executivos seniores são bons executivos de apoio. A gigante de logística DHL, por exemplo, reconhece a importância de uma parceria forte; seus gestores de contas podem solicitar um executivo de apoio diferente se a dinâmica não estiver funcionando bem, desde que eles possam citar um motivo consistente para o pedido.

O ENVOLVIMENTO DA ALTA GESTÃO no relacionamento B2B com o cliente pode render enormes dividendos para fornecedores e clientes. Um dos participantes do nosso workshop resumiu o desafio de forma sucinta. “É responsabilidade dos gestores de contas e de suas equipes gerenciar a parcela da carteira do cliente”, disse ele. “O papel da alta gestão é conquistar o cliente.” Tornar-se mais centrado no cliente não é apenas mais um projeto para os altos executivos colocarem na lista de tarefas pendentes; é uma parte essencial do crescimento e um determinante fundamental do sucesso.

Fonte: Harvard Business Review Por: Noel Capon e Christoph Senn